很多企业盲目追求差异化，总是追求产品一定要比拼过竞争对手，执着于100%百极致差异化，然而却忽略了用户，用户可能压根不知道差异化，也不需要差异化。到底谁在让我们品牌活在竞争恐惧当中？

　　长久以来，中国的企业界总是被困在竞争恐惧当中，总是期望能比拼过竞争对手，外部也有大量的咨询公司日日PUA创始人一定要打败竞争对手，错误的引导企业家通过“产品差异化创新”来妄图杀死竞争对手。

　　围绕产品创新，除了“差异化误区”，还有太多实战误区，是很多企业都日复一日在踩坑的。这里提前先分享即将进行的HBG创始人私教闭门课4月场《大单品与产品体系化创新NPD专题》闭门课的部分精华内容，提前分享给各位校友、创始人，期望每一位创始人都亲自带领团队做好用户洞察，尊重用户，做好真正有效的产品创新、一定要打造自己的大单品，并系统性管理好产品矩阵，有效落地产品创新NPD流程，提升产品体系化能力。

　　赛道是产品成功的最大前提，赛道选择不好，自己设计再完美的产品，也都是百搭。常见的有3种赛道筛选误区：

　　首先， 最常见的赛道筛选误区就是，执着于做自己定义的“小而美赛道”，结果是浪费了很多钱和时间，但产品渗透率始终无法做大。

　　其次，还有一种常见误区：就是错误的定义品类赛道，脱离用户的理解，自上而下的自己定义一个品类赛道，错以为自己能够开创新品类或是能颠覆传统品类，实际上压根用户不接受，不理解。

　　第三，还有很多创始人喜欢做“超前赛道”，提前三五年布局创新赛道，但其实如果是大企业大集团，提前布局是可以的；如果是中小企业提前布局，压根等不到教育市场，就已经死了。

　　深入了解目标用户的需求和行为，是产品创新的基础。要避免做伪需求，应该通过用户调研和数据分析等手段，挖掘用户的真实需求。

　　太多的企业习惯于看竞争对手，但并不做用户洞察，导致永远都是根据竞争对手来开品或做差异化的产品创新，但实际上并不是用户真正需要的，因此而创造了很多的伪需求。

　　用户洞察的常见误区在过往干货文章当中有很多，也是HBG私教闭门课3月场《用户心智与用户洞察体系化》专题的核心内容，联系文末可可老师（HBG_keke）获取私教内容。

　　产品概念是产品创新的核心，要避免过度追求技术创新而忽略用户体验。应该根据用户需求和市场趋势，策划出有竞争力的产品概念。不要依赖外部，要让内部团队学会自己做概念策划。

　　概念策划当中常见的误区就是“PPT病”，并很多企业都以为概念策划需要100页的ppt，但其实压根不知道概念策划只有一张纸三段论就结束了。

　　概念策划当中不要迭buff，不要迭PPT，不需要数据和图片，只需要逻辑清晰的表达清楚产品想要解决的用户需求痛点和对应的解决方案。

　　还有的企业喜欢做花活，在产品概念策划当中不讲逻辑，只讲创意，做了一大堆花里胡哨的ppt和花里胡哨的创意，但实际上并没有回答真正的产品概念策划的底层逻辑。

　　要回答清晰自己想要哪个层次的创新，不同层次的创新，需要团队不同的精力、时间、预算投入以及能力匹配。

　　常见的误区就是迷信突破式创新、总是想要做颠覆式创新，总是想要做差异化创新、总是想要PK过竞争对手，这些都会让企业忽略现实情况以及用户需求，盲目做创新。

　　产品创新具体维度是多样的，不一定都要进行产品本身功能的创新，还有RTB的创新、有体验创新、有场景创新、有价格创新、有服务的创新、有纯粹营销概念创新等等。

　　总之，产品创新是一个系统工程，需要从多个角度落地实战，绝对不是碎片化局部工作。要避免陷入为了创新而创新的误区，要回归用户洞察，回归做品牌的底层逻辑，同时结合我们品牌自身的优势和战略，进行更系统的产品创新策略。

　　很多企业都在不停的开发新品，总是希望能有爆款一个又一个出现，也总是错误的以为自己做好差异化就能做出爆品，又总是被渠道要求不停的开发差异化新品。这些都困扰各个企业具体做产品工作的实战派们。这些都是产品创新的误区，总结起来，最核心的误区有10个：

　　回归到产品创新的终极目标是要做生意，做企业，做品牌，而不是为了证明产品很有差异化。再有差异化再创新的产品，如果缺乏用户购买和缺乏用户心智，也只是孤芳自赏。更重要的是，也许用户并不需要这么差异化和创新的产品。

　　这是产品创新当中最最最关键的第一问题，因为没有统一的评价标准认知，往往会让内部陷入迷茫，不知道到底如何创新才算是好产品？

　　有的人认为好产品必须是100%完美产品，然而这个“完美”的定义，又是因人而异的。也有人认为是100%差异化的创新才是好产品。然而用户可能并不需要差异化创新的产品，可能只需要“刚刚好”的产品。

　　有人认为好产品必须是高价的、必须是高逼格的、必须是审美高级的，但可能压根这只是在办公室憋着修仙而已。

　　好产品的标准，必须是取决于生意目标、以及不同品牌阶段，这里面有非常复杂的考量因素，在HBG私教闭门课4月场《大单品与产品体系化创新NPD专题》当中详细探讨。

　　但归根结底，都是要符合“渗透”目标，有助于品牌心智渗透率和生意渗透率的产品，才是好产品，否则就是“自嗨”或者“充数”。

　　尤其对于还没有经典大单品跑出来的强品牌力的国货企业而言，渠道方的力量往往大于品牌方，这里的渠道包括线上渠道和线下渠道、包括内部销售以及外部渠道商，往往都会对品牌提出许多新品需求——要注意，这些新品需求，并不一定是对的，可能只是渠道方自己没办法、也找不到让生意更好的办法，所以才一股脑的归结于新品问题，毕竟新品上市第一波还能赚一笔，至于动销和复购如何，压根不会管。

　　这时，对品牌而言，如果只是被渠道牵着鼻子走，不停地内部忙忙碌碌开新品，永远都没有精力去思考如何经营经典大单品，渠道方一旦卖不好又会抱怨产品和品牌不好，不断地恶性循环，饮鸩止渴，导致品牌越来越被动，生意也越来越危险。

　　因为两个底层逻辑：许多企业的产品创新失败率太大。失败率大的原因有很多，比如忽略用户洞察、为了创新而创新、为了渠道而创新等等都会造成失败率高。仅靠产品创新也不行。除了产品创新，还要做好产品矩阵管理、大单品管理等系统性管理，做不好系统性的品牌和产品管理，就压根无法持续健康增长。

　　这取决于产品矩阵管理。产品矩阵当中，有的产品线是服务于未来消费者需求，就需要拉长时间来创新；有的产品线是服务于当下消费者需求，就需要缩短时间线。

　　普遍而言，产品创新的提前布局程度取决于：品类的一般创新周期规律产品线的角色价值界定市场渠道特点，比如跨境出口往往要提前布局。

　　价格体系管控的核心在于：内部本身的产品线价格体系要专业，原则上高中低档价位不在同一个品牌当中存在。

　　请注意，这里是指价格档位，不是指绝对价格，你卖1个洗面奶和卖1个精华的绝对价格不一样，但价格档位可以是一样的。许多品牌内部产品矩阵定价体系本来就很乱，还没有到渠道乱价，就自己先乱了。

　　在内部价格体系专业的基础上，一定要有经典大单品跑出来，能够代表一个品牌的相对稳定的价格档位心智。经典大单品要稳定价格，否则消费者就很难感知到一个品牌的价格带。

　　价格体系在每个平台内部要保持稳定，平台之间略有差异没太大问题，因为用户心智本身习惯了平台之间略有价格差异，但价格差异不能太大。

　　对于要乱加的主播和渠道要严格管理，这当然考验内部渠道价格管理能力体系，以及管理态度。有很多企业为了跑量，不愿意管价格，所以自己也在主动乱价，这就没办法。

　　专供品可以有，但不能成为常态，或者占据销量的主流，成为品牌销量的重要贡献力量。否则就很难站稳品牌自身的心智资产，就会变成你所依赖的渠道心智，而非品牌心智。

　　这是因为：本身品牌力水平弱，以及还没有来得及跑出来经典大单品，所以难免受外界影响（平台方、以及其他渠道方、营销方、甚至内部压力）没有深度洞察平台表面迭代速度快背后的不变的底层逻辑。表面看起来平台变化快，但如果深度洞察用户需求，就会发现背后的不变规律。

　　所以，还是要回到本质，回到底层逻辑，做品牌做产品是给消费者顾客做的，而非给渠道给平台做的，渠道和平台是重要的大渗透途径，但永远不是你思考开品的首要要素和终极要素。品牌心智越强，在消费者和顾客端口心智越强大，越拥有开品主动权。

　　然而，这里面最难的其实是第一个——这就是我们如何去挖掘用户的需求和用户的障碍？这个是HBG私教闭门课《用户心智与用户洞察体系化》当中有。

　　第二段讲的是你有什么解决方案，你的解决方案是能给到用户什么最终价值的。请注意，这里依然是最终价值，不是中间过程，不是支撑理由，实战当中很多人混淆最终价值和支撑理由，越是内行人越是容易出错。

　　第三段的RTB 其实是最为简单的， RTB 是支撑理由，往往是你的成分、你的科技、你的背书、你的工艺等等所有能去支撑你这个价值理由的论据。

　　最后大家要注意，如果你认为用户需求太多痛点太多，就把它分几个concept 概念来写，不要混杂，逻辑和脑子是最重要的。

　　越是在当下如此极端的环境中，做品牌、做企业、做生意、做创业就越是要回到最古典的时期，先理清楚最底层的逻辑，最基础的工作。基础性工作之一，也就是产品创新NPD。

　　许多国货品牌搞不清楚产品和品牌的关系，导致把两个部门分开设置，品牌部门就是内部的素材广告部，产品部门就是内部的工厂对接人员，导致两个部门彼此谁都不听对方的，往往做出来的产品就是各自美丽、不是一个品牌。

　　要知道，品牌是个综合性系统大工程，不是一个内部广告素材部门的事情，而是所有部门都要做的，但确实品牌部门是品牌整体策略规划和落地执行进度跟进的总体操盘者和项目管理者，应该扛起来首要责任去系统性帮助企业各部门有一条“做品牌”的主线不偏移。

　　品牌力不是玄虚做出来的，首先是沉淀在产品上的。品牌和产品不能分家，两者要系统统一规划，统一管理，才能真正保证产品能够沉淀品牌资产，能够传达整个品牌价值承诺，不会出现碎片化的产品规划，减少创新失败。

　　但现实中，往往创始人找不到合适的领导能够同时把控品牌与产品，导致就暂时只能分开2个部门分别汇报给自己，这种情况下，创始人本质上就等于“品牌经理”，统一管理品牌和产品。2个部门的团队成员就是创始人的助理角色——在企业从0到1阶段，这种设置没问题，反而速度快效率高。

　　但跨越过从0到1，靠创始人一个人去做品牌经理，会限制品牌增长，必须要靠体系化的组织架构布局来解决。这时候，就要先把业务内部体系理顺，再统一品牌产品认知、学会做系统化产品规划和管理的SOP方法，接着从内部来培养操盘手来管理，或者从外部招聘靠谱的也行。

　　总之，要避免产品创新的误区，一定要先回归到产品创新的底层逻辑，不要为了创新而创新，要深入了解用户需求和市场趋势，做好用户洞察，避免伪需求，以及避免过度追求爆品，先做好大单品、在经典大单品的基础上，再通过产品NPD体系化流程，做产品矩阵，占领更多品类市场份额，最好要管理好产品生命周期，并且不断精进产品NPD的体系化管理，提升产品创新的效率和成功率。

　　关于更多的产品创新系统方法论，将会在4月场HBG私教闭门课《大单品与产品体系化创新NPD专题》当中详细探讨。

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